Bormann analysiert den exemplarischen Fall eines Großkonzerns, der offen und anhaltend eine „kompromisslose Anti-Mitbestimmungs- und Anti-Gewerkschafts-Haltung“ (119) verfolgt. Bis 1994 war die Drogeriemarkt-Kette Schlecker ohne Betriebsrat. Mitte der 90er-Jahre stand das Unternehmen jedoch im Mittelpunkt einer gewerkschaftlichen Kampagne, in deren Folge es zur Gründung dezentraler Betriebsräte und eines Gesamtbetriebsrats kam. Dennoch sei die Geschäftsleitung bei ihrem Kurs geblieben: Mit Einschüchterungsversuchen, Drohungen und Verlockungen, durch Personal- und Versetzungspolitik, durch förmliche Behinderung und informelle Einflussnahme habe sie weiterhin auf aggressive Weise versucht, die Gründung weiterer Betriebsräte zu stoppen und die Arbeit bestehender Betriebsräte zu behindern. Es wurden zahlreiche Interviews mit Betriebsräten und Gewerkschaftern geführt, die über „ungezählte Erschwernisse und Probleme in ihrer täglichen Arbeit“ (105) berichten – ein Teil davon ist im Wortlaut wiedergegeben. Die Autorin dokumentiert und systematisiert diese Versuche flächendeckend. So informiert sie etwa über die Einführung konkurrierender Listen bei den Betriebsratswahlen. Es gebe „blau-weiße“-Listen mit Arbeitnehmern, die eine unternehmensnahe Politik verfolgten und oftmals „sichtbare Förderung“ (121) durch die Unternehmensleitung erfahren hätten, sodass Konflikte zwischen unternehmensnahen und gewerkschaftlichen Betriebsräten vorprogrammiert seien. Dennoch: Wenn auch Hürden „für eine aktive, selbstbewusste Interessenvertretung“ der Arbeitnehmer bestehen, so würden sie gleichzeitig zu „solidarischem Handeln“ (55) herausfordern. Die Anwendung des US-amerikanischen Konzepts des „Organizings“, wozu Kampagnenarbeit und die Einbindung der Medien, von Ehrenamtlichen etc. zählten, habe sich bei Schlecker bewährt. Die beharrliche Gegenwehr der Gewerkschaften habe Erfolge gezeigt, im September 2007 existierten 112 Betriebsratsgremien, die Verbesserungen für die Mitarbeiter erkämpft hätten.